北京哪家医院治疗白癜风更好 http://pf.39.net/bdfyy/bdfyc/index.html前言
去年我们在“县级融媒体”这一概念出现时就探讨了在县域这个独特的市场环境与生态圈中融媒体的构建模式、运营要点、发展方向。时隔一年，当业界如火如荼地建设县级融媒体时，我们则将目光聚焦到了中央级和省级媒体机构当中——这些机构一方面自身在媒体融合的转型发展中就具有较强的代表性，另一方面也在以各自不同的方式积极参与到了县级融媒体的建设当中。
通过对这些问题的探讨、案例的梳理，《媒介》杂志希望能够给业界融媒体建设的参与者带去些许参考。
媒体融合是一种过程，融媒体则是一种状态。融媒体其实是媒体融合发展过程中的一个阶段，其本质是通过恰当的运营方式，将广电、报刊、网络等媒介载体进行整合，实现资源、技术、人才、生产等各个方面的融合共生，从而以一种适应当下智能化、移动化、全媒体环境的媒体组织形态，生产相应的媒体产品，满足用户的信息需求，参与营销传播大产业的竞合发展。从这个角度来说，媒体融合没有标准化路径，融媒体也不会有脸谱化的范式。
自县级融媒体概念提出以来的一年里，大量试点工程启动，一批又一批中心挂牌，总局在中宣部的指导下陆续出台了《县级融媒体中心建设规范》和《县级融媒体中心省级技术平台规范要求》……事实上，县级融媒体中心的建设模式非常多元，融合主体也很多样，从中央级到省市级，从地市级到各区县，既有机构主导的路径可走，也有政府出拳的案例可循。
一片形势大好的风光之下，我们却还是要冷静思考这样几个问题：以技术融合、组织融合为标志的各地县级融媒体中心是否能够真正落地运行？县级融媒体中心主打的融合新闻产品能否获得市场的普遍认可？县级融媒体中心能否为当地的传播生态发展带来真正的升级助力？
融合之路，道阻且长。当业界的目光聚焦于“县级”二字时，我们希望能够回过头来，再看一眼当下中央与省市级媒体的融合进程，重新探讨“融合”的真相。
融合可能不止是阵痛
当下的媒体环境中，“融合”已经是机构标配，无法避开。从数字化到移动化，再到融合化与智能化，传统媒体的“转型”任务一次比一次艰巨。新的技术层出不穷，新的需求此起彼伏，新的竞争险象环生，融合发展是一条永无止境的自我颠覆，会因资本、技术、市场、政策、人事等内外部因素涉及到媒体运营的方方面面，无论从融合的具体措施，还是发展的时间跨度来看，“阵痛”都不足以概括其中的困难。
伴随着新一轮广电行业的体制改革的启动，媒体融合在这个阶段的重要表现之一就是机构上的大手笔整合，湖南与辽宁就是其中十分典型的案例。
案例：湖南广电年7月27日，湖南广播影视集团有限公司、潇湘电影集团有限公司、湖南广电网络控股集团有限公司顺利完成整合，三大集团“三军会师”，组建全新的湖南广播影视集团，与湖南台实行一个党委、两个机构、一体化运行的模式。
湖南广电的改革始于上世纪90年代，此次的调整是基于产业层面的“合”，目的是推进省一级广电产业市场主体的整合重组，力度颇大。台党委书记、台长、集团公司党委书记、董事长吕焕斌在集团成立大会上表示，集团化改革现在已经到了决胜阶段，到了“逆水行舟、不进则退”的关键时期。
融合发展的目标是建设国内最具创新活力和有全球影响力的新型主流媒体集团，打造全国影响力第一、市值第一、品牌第一的省级广电，实现“芒果千亿梦”。
案例：辽宁广电相较而言，辽宁的改革则更倾向于公益性事业单位的“合”，目的是推进省、地市、县三级相关事业单位的整合。
此次改革的具体做法是组建辽宁广播电视集团（辽宁广播电视台），整合省新闻出版广电局所属辽宁广播电视台（正厅级）及其所属辽沈广播电视传播中心（副厅级）、网络中心（县处级）、大连分台（县处级）、省新闻出版广电传媒培训中心（县处级），省委宣传部所属辽宁东北网络台（省互联网研究中心，副厅级）、省对外文化交流中心（县处级），组建辽宁广播电视集团（辽宁广播电视台），为省委直属事业单位，机构规格相当于正厅级，承担组织新闻报道、制作播出广播电视精品等职能，实行企业化管理。
改革完成后，广播电视台将严格执行采编和经营两分开制度，新闻采编人员不得从事任何经营活动，经营人员不得从事任何采编活动，经营活动将成立专门的公司来运作。
在业界广泛探讨融媒体话题的今天，湖南与辽宁可以说是差异化显著的两个案例，前者是站在自身已有强势资源与强大品牌的基础之上，希望更多地从产业运营的角度出发，跨越眼前的经营天花板，去创造更大的市场空间；后者则是希望借助体制机制改革的助推力，重新整合资源，打通多级、多类的媒体壁垒，以融合的姿态重新面对生存发展的挑战与压力。不同的的定位，不同的起点，不同的目标，不同的侧重点，印证了笔者关于融合路径多样化的判断。
然而相同的是，融合发展过程中需要付出的巨大努力与牺牲。湖南广电的第三次改革始于年，期间历经多次调整，也经受过不少挫折。例如，年11月5日，一句模糊不清的公告，宣告了芒果传媒借壳快乐购上市这一重组方案的终结。当时确定的事实是，湖南广电和电广传媒的“父子关系”，大股东与上市公司“同业竞争”，阻碍了重组方案实现，湖南广电不得不另寻他路。而此次新集团成立的过程中，湖南广电网络控股集团有限公司也被要求%股权无偿划转至湖南广播影视集团有限公司。
中宣部副部长、中央广播电视总台台长慎海雄也曾经对总台的融合发展做过这样的描述：媒体要实现融合发展，首要的是打破自我设限，打造新型媒体平台。
我们理解，新组建的“总台”已经不再是传统意义上的广播电台、电视台的“台”，而是一个包含各种媒介、多种业务的超大型“媒体平台”。媒体行业已经由一个边界清晰、分工明确的行业，变成了一个由传统媒体机构、互联网平台、机构新媒体以及自媒体等多个角色构成、相互影响、相互依存的生态系统。
媒体融合在不断取得突破和成绩的同时，我们也切实感受到了制约发展的“天花板”，如内部生产流程、技术架构、管理制度和新媒体发展还不够匹配，广电媒体和所属新媒体企业还存在未做到优势互补、协同发展等深层次矛盾和问题。总台推进媒体深度融合，进军互联网主阵地，就不能局限于在传统的机制上修修补补，不能在原有平台内绕圈子、打转转，要有壮士断腕的决心和勇气，勇于跳出条条框框，敢于打破瓶瓶罐罐，全面推进组织架构、资源配置、业务流程的改革重塑，尽快建立与之相适配的考核评估、认识用功、薪酬分配等管理体系和机制，确保融合出亮点、出成果。
当融合发展进入到纵深阶段，融媒体的框架搭建、技术系统构造其实反而是相对容易的环节，真正困难的是，如何让这些框架、系统，与人财物等资源彻底融合，与市场竞争及发展的需求彻底融合，真正健康、持久地良性运转，屹立于市场浪潮之中，经受产业发展带来的一波又一波的挑战。
融合难逃市场的检验
我国媒体具备双重属性早已是不争的事实。正如上文所述，不管是由谁主导、何种方式构建的融媒体，其事业与产业兼具的性质必然要求其在运营过程中参与市场竞争，接受市场的检验。应当说，融合不光是要改变“效率”问题，还应该改变“效益”问题——融媒体的“验收”方中，市场是不可避开的力量。
事实上，互联网巨头也同样经受着这份考验：百度一不小心就被质疑“跌出BAT阵营”，阿里大文娱被指摘“贪腐重镇”，腾讯“股价狂跌”已经是新闻头条常客……市场从来以实力说话，优胜劣汰、马太效应的游戏规则从不给任何参与者半分情面。因此，对于由传统媒体主导建设的新型融媒体机构来说，建设之初就必须充分考虑运营的问题，考虑商业模式的构建，考虑市场化与产业化发展的方向。
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市场的挑战和认可体现在哪些方面?
笔者认为，首先是产品与服务层面：融媒体面对的市场主要由机构用户和个人用户组成，前者通常体现为帮助企业实现营销传播等目的，后者则表现为利用优质内容换取用户的注意力和忠诚度；
第二是产业与资本层面：融媒体的做大做强显然不能只靠自己的力量完成，在产品/服务+品牌的基础之上，“会讲故事”和“讲好故事”才能获得外部资源的注入，才能获得资本市场的青睐。
这两个层面，共同决定了融媒体是否能够盈利，是否能够成长；用户意识、产品意识、服务意识，这三点共同决定了融媒体是否能够融入市场。传统媒体的“经营”与“创收”困难由来已久，模式化的经营思路更是让大批广电与报刊媒体在新媒体环境中苦不堪言。所以，如果只是考虑传播渠道、生产模式的融合，忽视了产品层面、经营层面、产业层面的变革，融媒体终将变成“面子工程”。
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不同层级的融媒体应当如何应对市场的挑战和认可？
笔者认为，差异化路线其实是必然与必须的。人民网舆情数据中心执行主任董盟君认为，媒体融合发展形成了三个层级：
第一层是以人民日报社、新华社和中央电视台为代表的央媒，其媒体融合推进迅速，成效显著，内容上爆款产品频出，渠道上传播体系基本建成，经营上正在积极探索创新多种模式；
第二层是以湖南“芒果超媒”、浙江“媒立方”、上海报业集团、天津“津云”为代表的省级媒体集团，其媒体融合立足于新媒体，推动技术创新，再造业务流程，重塑体制及机制，一方面推出多款移动端产品，另一方面将业务从媒体层面向电商、游戏、社区服务等方向转型；
第三层是以长兴传媒集团、项城市融媒体中心等为代表的县级融媒体中心建设，成为提高舆论引导能力、提升社会治理水平的重要一环。从这个基本分类上我们可以看到，不同的融媒体在现阶段的主要定位和核心任务是有着天然差异的，其可经营资源也有着明显的不同。所以，在具体解读各自的市场挑战、制定应对策略时，也必然需要结合自身的特点进行。
例如，为了更好地实现三台合并之后的融合发展，在中央广播电视总台新一轮机构调整中，总经理室的成立无疑是总台大举转变经营思路的重要表现。慎海雄强调，总台总经理室成立，标志着总台经营工作和产业发展进入新阶段。此次总经理室的成立，在优化广告经营之外，产业经营思路的进一步创新开拓成为关键。
慎海雄表示：“总台要适配总台建设国际一流新型主流媒体的奋斗目标，构建总台经营体系，实现大文化、大资本、大经营的战略蓝图。
要进一步明晰事业产业协同发展路径，加强资源整合配置，充分利用市场化手段，做大做优总台产业。要大力拓展多元化经营，改变单一依靠广告创收现状，向资本资产要效益，推动版权与广告整合经营，深挖优势资源潜力，加大优质IP全产业链开发，为创收广开源、注活水，实现收益最大化。
要优化战略布局，依托总台强大内容和牌照资源，全力打造‘内容+平台+渠道+服务’的媒体生态体系，拓展完善全产业链，提升总台系统竞争能力、融合发展水平。
要培育资本运作能力，探索混合经营和股权激励改革工作，以‘文化＋金融’补足发展短板。要不断提升生态链接力，与产业上下游、社会各界深入合作，在政务服务、增值服务、版权开发、经营拓展等领域开拓探索，不断发展新业态，获得新空间，赢得新机遇。要以整合营销思路设计好总台各类资源经营主体，避免发生‘左兜装到右兜’的情况，做大做强各类业务。”
芒果超媒股份有限公司总经理、芒果TV总裁蔡怀军在向外界解答其融合策略时多次提到了芒果未来的产业布局，希望能够更好地利用资本的力量，去拓展更大的产业空间、提供更好的产品与服务：芒果超媒成军后，以芒果TV视听内容为核心平台，将整合芒果娱乐、芒果影视的影视制作、芒果互娱的游戏电竞、天娱传媒的艺人经纪、快乐购的电子商务，打通上下游产业链，建立起一网联结，多点联动的生态矩阵，为芒果大会员提供多元化、差异化和精细化的服务。今年5月，中移动子公司中移资本以16亿元人民币参与芒果超媒定增项目，股份占比4.37%，成为芒果超媒的第二大股东，也让湖南广电的融合之路迈入了全新的篇章。
5月27日芒果超媒发布公告称
中国移动子公司中移资本认购其配套融资20亿元中的近16亿元
成为芒果超媒的第二大股东，持股比例为4.37%
融合改变的是基因
当我们考量传统媒体的融合转型时会发现，产品、内容、传播的融合相对容易，因为这些层面的融合在短时间内即可体现成效，大批传统媒体布局“两微一端”、“两微一抖”等就是典型。但是上文提到的体制机制、经营思路以及接下来要谈到的技术体系的转型，其实才是融合的内核，才能真正改变融媒体血液中的基因。但是当云平台、大数据、人工智能成为当下融媒体概念“标配”时，我们也要冷静思考，如何让媒体驱动技术，让技术服务于媒体：盲目追赶高新技术的发展，片面强调融媒体产品的技术应用，肤浅地照搬标杆案例技术框架，并不能够帮助媒体机构实现真正的融合。
年4月11日，县级融媒体中心建设系列规范后续3个规范正式发布实施，即《县级融媒体中心网络安全规范》《县级融媒体中心运行维护规范》和《县级融媒体中心监测监管规范》。这3项规范是继1月15日中宣部和国家广播电视总局联合发布《县级融媒体中心建设规范》和《县级融媒体中心省级技术平台规范要求》（GY/T－）后，再次发布的县级融媒体中心建设的标准规范。
至此，县级融媒体中心5项标准规范已全部发布实施，县级融媒体中心标准体系基本建立，为指导全国县级融媒体中心建设，提供了关键性、基础性技术支撑。当然，此后融媒体的建设也必然会将这些标准规范作为重要的参考，但是从中央级和省级媒体的融合发展经验来看，各自的技术体系搭建必须遵从服务自身的原则和标准，分阶段、有重点的进行技术体系的搭建与改造。
例如，中央广播电视总台、原中央电视台分党组成员姜文波去年在谈及媒体融合时曾表示，媒体融合是信息时代背景下一种媒介发展的理念，是在互联网迅猛发展基础上的传统媒体的有机整合，体现在技术的融合和经营方式的融合两个方面。中央电视台媒体融合的技术规划是：一体化协同制作，多渠道协同分发，多终端互动呈现，全媒体精准传播。
到了今年，总台在技术融合方面的思路则有了更进一步的拓展，慎海雄表示，总台加快实现原中央三台信息内容、技术应用、平台终端、管理服务共享融通，全力打造媒体云IT基础资源支撑平台、新闻一体化云制作平台、大数据平台等技术支撑体系，建立电视及新媒体数据采集和分析平台，利用新技术抢占舆论制高点。
新华社党组书记、社长蔡名照结合新华社自身的融合发展经验表示，媒体融合的基础是各类信息资源的整合，要构建集中统一、融会贯通、高效共享、技术先进、安全可靠的基础数据库，建立统一的数据库架构，缉拿媒体内部资源和UGC、PGC、OGC等资源，完善各类资源入库共享机制，规范工作流程，统一技术标准，破除“信息孤岛”。
另一个案例是浙江广播电视集团国际影视中心IP总控传输调度系统的建设。
浙江广电IP总控系统
（整理自李一君《浙江广电集团基带IP总控系统的设计与应用》）
该系统搭建目标是建设一个解决面向各种IP流信号的总控切换调度的高度集成化处理平台。集团国际影视中心IP总控系统服务于集团新蓝网、好易购、IPTV、裙楼演播室、全台网、云平台等多家业务单位和专业系统，构成星形结构的专业信号传输网，是影视中心内部节目播出、信号传输、信号交换的核心。
同时，IP总控系统与广电集团大院的电视播出、广联传输、广播制播等专业系统连接，实现影视中心与广电大院两地间资源共享，是集团大院和影视中心两地间信号交互的枢纽。在集团电视节目生产、两地协作互动、频道安全播出、信号资源灾备等方面有着极其重要的作用。
此外，为了将萧山新影视基地打造为集团未来的新型媒体制作播出基地、电视综艺节目录制基地、影视产品后期制作基地、播出媒资异地灾备基地、广电相关业务拓展基地，浙江广播集团着力构建了“一云”、“两网”、“三集群”、“四平台”发展体系，力求实现两地数据同步镜像、计算资源动态分配、业务流程实时切换、远程协作异地备播等先进应用。
浙江广电集团萧山云项目架构
（根据公开资料整理）
今年的华为风波中，外界非常清晰地感受到了技术研发与投资在这个公司中的重要地位：华为坚持将每年收入的10%以上，近年约15%投入到研发。“研发不是短跑，而是马拉松，身在跑道就必须一直跑下去。”华为知识产权部部长丁建新透露，未来几年，华为每年的研发经费会逐步提升到亿美元至亿美元。而传统媒体在融合转型中目光聚焦的BAT实际上在技术研发中的投入与国际互联网巨头相比仍然差距明显。对于传统媒体的融合转型而言，技术转型的道路还相当漫长。
年科技公司研发投入情况（单位：亿美元）
（根据公开资料整理）
无论从哪个角度来看，融媒体其实都已经是老话题；无论是内容、渠道、技术还是体制和文化的融合，都已经在学界与业界被反复探讨。然而时至今日，传统媒体所主导的融合转型仍然少有现成的经验和成功的模式。即使有一些先进经验，也是建立在符合当地实际情况和用户需求的基础之上，盲目更风只能使其成为伪命题。从中央到省市，希望县级融媒体的发展能够从中获得更多的借鉴与引导。
媒介杂志《淬火炼金融媒体》
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既要“融合”也要“凝炼”
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编辑：赖钰盈
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